Idéfasen
De hidtidige erfaringer med resultatløn har vist, at processen som oftest starter hos ledelsen, men den kan også starte med, at enten medarbejdere eller tillidsrepræsentanter ønsker at sætte resultatløn på dagsordenen. Uanset hvem der tager initiativet, er det vigtigt at der skabes bred opbakning og at processen præges af konstruktiv dialog, åbenhed, tillid og samarbejde.
Udgangspunktet for indgåelse af resultatlønaftaler kan naturligt være drøftelser på arbejdspladsen (f.eks. i relevante lederfora og lokale samarbejdsudvalg) i forbindelse med, at der f.eks. diskuteres visioner og målsætninger for opgavevaretagelsen, kommende projekter og aktiviteter, den lokale lønpolitik el.lign.
Såfremt der er interesse for at indgå en resultatlønsaftale, kan det være en god idé på et tidligt tidspunkt at inddrage dem, der har kompetencen til at indgå sådanne aftaler (ledelsen og lokale repræsentanter for de relevante personaleorganisationer) og selvfølgelig de medarbejdere, som tænkes omfattet af ordningen.
Der er flere årsager til, at medarbejderinddragelse er afgørende for en succesfuld anvendelse af resultatlønsordninger. Blandt andet er det vigtigt i forhold til at sikre opbakningen/ejerskabet til aftalen, forståelsen for målsætningerne og de omfattede medarbejderes engagement og fokus. Inddragelsen af medarbejderne kan ligeledes med-virke til, at der drages nytte af medarbejdernes viden om og idéer til opgaveløsningen, herunder eventuelle udviklingsmuligheder og/eller behov for særlige indsatsområder.
Derfor er det også vigtigt, at resultatløn anvendes som et dialogredskab, og at der naturligvis tages udgangspunkt i lokale forhold og udformes resultatlønsaftaler, der passer til den enkelte arbejdsplads.
Det kan være en god idé at begynde med små og afgrænsede resultatlønsaftaler for at få erfaring med anvendelsen af resultatløn.
Under alle omstændigheder er det vigtigt at gå i gang med at drøfte og forhandle resultatløn i god tid, især hvis det er første gang, der skal udformes og forhandles en resultatlønsaftale (der skal være tid til at drøfte formålet og til at fastsætte mål og vurderingskriterier).
Udformning og indgåelse af aftaler
Ved udformning af selve aftalen kan der evt. tages udgangspunkt i den skabelon der er præsenteret i bilag 3.
Med udgangspunkt i de overordnede målsætninger, som resultatlønsaftalen skal understøtte, formuleres specifikke resultatmål, som så vidt muligt både bør være entydige, konkrete, balancerede, realistiske og ambitiøse!
Der bør udformes et begrænset antal resultatmål, idet det generelt gælder, at få mål giver mulighed for fokus og overblik, mens mange mål øger risikoen for et udvisket fokus på indsatsområderne (hvis der aftales for mange resultatmål spredes resultatlønnen for meget – i tilfælde af mange mål kan det være en god idé at samle dem i større klumper af mål).
Udover at der skal formuleres resultatmål, skal der ligeledes formuleres kriterier for vurderingen af resultatopnåelsen (hvordan og hvornår vurderes målopfyldelsen?).
Det bør så vidt muligt objektivt kunne konstateres om målene er indfriet. Såfremt der lægges op til at inddrage subjektive vurderinger (f.eks. ledelsens vurdering af opgaveløsningen), bør det på forhånd tydeliggøres, hvad der vil blive lagt vægt på i forbindelse med de subjektive skøn. Hvis målene vægtes forskelligt skal dette ligeledes tydeliggøres.
I bilag 5 er beskrevet en række eksempler på mål og metoder til vurderingen af resultatopnåelsen.
Aftaler om resultatløn skal indgås skriftligt mellem en ledelsesrepræsentant og (lokale) repræsentanter fra den/de forhandlingsberettigede organisation(er). Begge parter kan fremsætte forslag til resultatlønsaftaler (ifølge rammeaftalen om resultatløn skal forslag fremsættes skriftligt og med en begrundelse - begge parter har pligt til at indgå i en drøftelse, når der foreligger et forslag til anvendelse af resultatløn, men ingen af parterne er bundet til at indgå en aftale).
Som fremhævet ovenfor er det hensigtsmæssigt, at aftalerne udformes i samarbejde med medarbejderne.
Når aftalen er indgået med den (de) faglige organisationer(er) skal de omfattede medarbejdere informeres herom.
Varigheden af den enkelte aftale fastlægges af parterne. Der kan eventuelt aftales en opsigelsesadgang. Enhver aftale kan ændres ved enighed mellem parterne. Parterne kan eventuelt aftale, at der løbende foretages evaluering af aftalens anvendelse.
Med hensyn til udmøntningen skal det på forhånd aftales, hvordan resultatlønnen skal udmøntes, hvis målene indfries helt eller delvist (det er væsentligt på forhånd at præcisere, hvor meget der maksimalt kan udmøntes ved fuld målopfyldelse for hvert resultatmål, og hvor meget det giver i samlet potentiel resultatløn).
I forbindelse med gruppebaserede resultatlønsaftaler skal man på forhånd overveje/drøfte om alle i gruppen skal have det samme beløb, eller om der skal ske en differentiering. Såfremt man vælger at differentiere skal der vælges en metode, der er accepteret i gruppen.
I bilag 6 er beskrevet en række eksempler på udmøntningsformer.
I forbindelse med udmøntningen af resultatløn skal man udfylde et ”aftaleskema” (det samme som der anvendes i forbindelse med afta-ler om øvrige løntillæg/lokal løndannelse) for den enkelte medarbejder/gruppe af medarbejdere, hvor det angives hvilket beløb, der skal udmøntes, og indsende det til det relevante lønkontor m.h.p. udbetaling - og en kopi til de(n) omfattede medarbejder(e).
Løbende vurdering af resultatopnåelsen
Det er en god idé løbende at gøre status over indsatsen og resultat-opnåelsen. En løbende opfølgning kan medvirke til at fastholde fokus og danne grundlag for prioriteringer af indsatsen samt for eventuelle justeringer af målsætningerne og/eller betingelserne - f.eks. i tilfælde af, at de grundlæggende forudsætninger for aftalen har ændret sig væsentligt.
Det vil være naturligt at lade medarbejderne selv være med til at kontrollere, om de opstillede mål nås - på den måde kan der sikres en hurtig reaktion, hvis der arbejdes væk fra målene.
Endelig evaluering af resultatopnåelsen og aftalen/processen
Et vigtigt punkt i arbejdet med resultatløn er at evaluere resultatopnåelsen og forløbet. Også i denne forbindelse kan det være en god idé med en dialogbaseret tilgang, og ikke blot konstatere om de opstillede mål er indfriet (på det tidspunkt og med udgangspunkt i de vurderingsmetoder som på forhånd er aftalt). F.eks. kan det være relevant at stille spørgsmål som:
- I hvilket omfang vurderer de personer som er omfattet af aftalen, at målene er indfriede?
- Hvorfor blev målene nået/hvorfor ikke?
- Hvad kan erfaringerne fra hele processen bruges til fremadrettet?
- Hvilke nye målsætninger vil vi evt. sætte os – og hvordan får vi dem indfriet?
