Med regionens nye strategi for at få flere læger til at søge lederstillinger bliver en række konkrete indsatser nu udbredt til hele regionen, bl.a. et udviklingsforløb for ledertalenter.

Af journalist Jonna Toft

Med en gennemsnitsalder på 57 år hos de lægelige ledere i Region Midtjylland og ofte kun få ansøgninger til stillinger som ledende overlæge, er der akut brug for en indsats, hvis der fortsat skal være lægelige ledere nok på regionens hospitaler.

”Situationen er uholdbar,” siger koncerndirektør Ole Thomsen, Region Midtjylland.
”Det sker ikke sjældent, at vi kun får to-tre ansøgninger til stillinger som ledende overlæge. Vi skal blive bedre til at opdyrke et vækstlag.”

Strategisk Sundhedsledelsesforum har derfor vedtaget en ny strategi, som skal sætte gang i en række forskellige tiltag for at sikre flere lægelige ansøgere til lederstillinger. 
Indsatsen indebærer blandt andet, at der omkring årsskiftet 2017-18 udbydes et udviklingsforløb for ledertalenter blandt speciallæger og afdelingslæger på tværs af regionen. Forløbet er for læger med lyst til og tæft for ledelse. Her arbejder de med det personlige lederskab og de organisatoriske dilemmaer man skal kunne navigere i som leder. 
Erfaringerne fra pilotprojektet ’Yngre læger på banen’ på Aarhus Universitetshospital er i øjeblikket ved at blive opsamlet og delt med de øvrige hospitaler, ligesom erfaringerne herfra skal frem i lyset. Aarhus Universitetshospital fortsætter forsøget og sørger for løbende læringsopsamling med henblik på videndeling. For at styrke vækstlaget inden for lægelig ledelse indføres der undervisning i ledelse som et obligatorisk forløb og et valgfag på medicinstudiets 9. og 10. semester. Samtidig skal der fokus på at få nye lægelige ledere godt i gang, blandt andet med hjælp fra en mentor. Det sker for at sikre et godt positionsskifte. Lægerne kan få yderligere hjælp til et godt onboarding-forløb med bl.a. coaching individuelt eller sammen med ledelsesmakkeren, typisk oversygeplejersken.

De ledende læger skal desuden have mulighed for at bevare kontakten til det kliniske arbejde. - Men en lederstilling behøver ikke være for altid, så vejen ud af ledelse skal også gøres tydeligere. 
Lægelig ledelse er vigtig, fordi hospitaler er meget fagligt prægede og drevne organisationer, forklarer Ole Thomsen:
”Meget udvikling kommer fra lægerne. Vi skal bakke op om læger, der har udviklingsambitioner for organisationen. Her i regionen har vi givet den faglige ledelse en plads helt fremme: Den lægefaglige og den sygeplejefaglige direktør er på samme niveau som hospitalsdirektøren. Andre steder er strukturen ikke helt så flad.”

Autoritet er bundet op på faglig dygtighed

Den nye strategi for flere læger i ledelse skal nu indarbejdes på afdelingerne rundt om på regionens hospitaler. Det vil give læger med ledelsesambitioner flere muligheder for at dygtiggøre sig og få ledelsesopgaver og -ansvar.
Som baggrund for strategien er der lavet en rapport, ’Lægelig ledelse - hvordan bliver der rift om opgaven nu og i fremtiden?’. Her stilles skarpt på en række udfordringer og barrierer for, at læger bliver ledere.
En af de grundlæggende problemstillinger er ifølge rapporten, at ledelseslegitimiteten hos læger er knyttet op på den faglige dygtighed. For at få kollegernes anerkendelse og opbygge en autoritet som leder skal en læge både være dygtig til det lægefaglige, kliniske arbejde og til ledelse. Det kan være en udfordring at holde sig skarp på det kliniske område, når ledelse samtidig kræver tid.

Ledende overlæge Lasse Nørgaard, Billeddiagnostisk Afdeling på Hospitalsenheden Horsens, kender godt dilemmaet. Han arbejder på fuld tid i klinikken og udfører ledelse der ud over: 
”Det giver respekt, at jeg er god til ultralyd. Du får ikke respekt, hvis du ikke er fagligt dygtig. Men det betyder jo ikke nødvendigvis, at man også er god til ledelse. I private virksomheder ved man godt, at én er god til regnskaber, én er god til at reparere biler, og én er god til ledelse. Men sådan er det ikke hos læger. Det er et meget traditionsbundet område.”

Han vil ikke undvære arbejdet i klinikken:
”Det giver mig en viden om de problemstillinger og udfordringer, vi skal have styr på. Jeg får en uvurderlig indsigt i det daglige arbejde, og det bruger jeg som leder.”

Det møder opbakning hos Ole Thomsen:
”Jeg har stor respekt for de læger, der holder fast i, at de gerne vil arbejde i klinikken ind imellem.”

Yngre læger skal have muligheder

Yngre læger, der gerne vil arbejde med ledelse, kan se frem til, at Aarhus Universitetshospitals projekt ’Yngre læger på banen’ og ildsjæle fra hospitalerne i hele regionen mødes og deler viden og ambitioner om, hvordan man kan inddrage yngre læger i organisatorisk udviklingsarbejde.


Andre udviklingsforløb for yngre læger, bl.a. SOL (obligatoriske kurser om organisation og ledelse i forbindelse med speciallægeuddannelsen), har også vist, at mange yngre læger gerne vil bidrage til den organisatoriske og faglige udvikling, hvis de får lov.

"Dem, der er under uddannelse til reservelæger, kunne fint få et ansvar for at strukturere og udvikle organisationen. Vi skal give talenter en bane at spille på", mener ledende overlæge Lasse Nørgaard.

"Lasse Nørgaard blev ledende overlæge i maj 2016, som 37-årig, hvilket er usædvanligt ung. Han peger på, at overenskomsten spænder ben:

Vores overenskomst siger, at yngre læger inklusive afdelingslæger ikke må arbejde med personaleledelse. Det betyder, at man skal være overlæge og typisk fra midt i 40’erne, før man kan tage et personaleansvar, og det er meget uhensigtsmæssigt, hvis man ønsker at fremme ledelsestalenter,” siger han og tilføjer, at i det private erhvervsliv er der mange yngre ledere på topposter.

Som afdelingslæge oplevede han, at han ganske vist fik ansvar for forskellige opgaver, men der fulgte ikke indflydelse og mandat med. Han så en mulighed for at arbejde med ledelse hos fagforeningen, og efter en længere karriere her blev han fællestillidsrepræsentant for ca. 1.000 yngre læger i Aarhus.
”Man skal give unge læger, der har ideer til forbedringer og vil påtage sig et ansvar, en bane at spille på, så de bliver trænet i at tage ansvar. Jeg er ligeglad, om de er reservelæger, afdelingslæger eller overlæger - hvis de er dygtige og tager ansvar for organisationen, skal de have nogle muligheder for at påtage sig ledelse. Fagforeningen skal ikke spænde ben for det. Alder og anciennitet bør ikke tælle så meget, som det gør i dag,” siger han og tilføjer, at man skal i gang med at arbejde med ledelse som ung for at blive en god leder.

Mere tydeligt ansvar og mandat 

En del af strategien for at få flere læger ind i ledelse er netop, at afsnitslederfunktionen skal fungere bedre. Her oplever lægerne i dag et uklart mandat og manglende tid afsat til ledelse.
Derfor skal der skabes en større tydelighed omkring ledelsesfunktionerne på de forskellige niveauer, og forventninger og ansvar skal præciseres.

Ole Thomsen forklarer:
”Vi har behov for mere lægelig ledelse på niveauet under afdelingsledelsen. Nogle afdelinger er jo på 500 medarbejdere og 50-80 læger, og det er urealistisk, at den ledende overlæge kan varetage personaleledelsen på en fornuftig måde, med mindre nogle opgaver uddelegeres.”

Lasse Nørgaard uddelegerer jævnligt opgaver til andre læger. 
”Jeg sætter rammen, men den person, der overtager, har ansvaret. Han eller hun bestemmer, og jeg bakker op. Som yngre læge kan det være svært at stikke næsen frem, fordi man ikke vil risikere at blive upopulær i overlægegruppen - det kan påvirke hele karrieren. Så klare signaler om mandatet er vigtige, ikke mindst overfor afdelingens gruppe af overlæger.”

Han lægger vægt på, at de yngre læger skal bakkes op: 
”Yngre læger kommer med nye ideer og ny viden, og det skal vi sætte pris på. Vi skal gøre hinanden dygtigere, for det har hele organisationen godt af.”

Ny strategi for flere lægelige ledere

Region Midtjyllands nye strategi for flere læger i ledelse indebærer bl.a.:

  • Ledelsesfunktioner og -legitimitet skal gøres tydeligere. 
  • Lægernes viden om perspektiverne ved at gå ind i ledelse skal styrkes. 
  • Der skal støttes op om de administrative ledelsesopgaver. 
  • Mulighederne for at bevare kontakten til det kliniske arbejde samtidig med ledelsesopgaverne skal klarlægges. 
  • Der skal være planer for, hvordan ledende overlæger kan komme tilbage til klinikken, hvis de ikke længere ønsker at arbejde med ledelse.

Konkrete tiltag

  • Mere undervisning i ledelse på medicinstudiet: Fra efteråret 2016 er der indført et obligatorisk forløb på 10. semester. Desuden udbydes et valgfag på 9. semester fra efteråret 2017 om forandrings- og procesledelse. 
  • Koncerntværgående talentudviklingsforløb for læger med lyst til og tæft for ledelse. 
  • Der tilbydes en mentorordning ved positionsskifte.
  • Inspiration og viden fra projektet ’Yngre læger på banen’ på Aarhus Universitetshospital udbredes til regionens hospitaler, ligesom andre hospitalers erfaringer deles.
  • Hjælp til et godt onboarding-forløb.