Ledelsesopgaven på tværs består blandt andet i at klarlægge opgaven, forme visionen i fællesskab, skabe relationer og forstå hinandens vigtige bidrag. Men det er nemmere sagt end gjort. Derfor var ca. 350 ledere samlet til Region Midtjyllands nationale ledelseskonference 2. juni for at få inspiration, nye vinkler og gode råd.

Af Jonna Toft, journalist

Hvordan leder man en indsats, som går på tværs, når sundhedsvæsenet og den offentlige sektor er bygget op af en række højt specialiserede søjler, som ledes fra top til bund?

Det er en udfordring, som alle dele af sundhedsvæsenet arbejder med. Målet er at skabe velfungerende, sammenhængende patientforløb, hvor patienten måske ikke engang opdager, at der sker en koordinering på tværs omkring ham eller hende. Tingene fungerer bare.

Torsdag 2. juni 2016 var der national konference om ledelse på tværs i sundhedsvæsenet i Centralværkstedet i Aarhus.

Ca. 350 ledere fra hospitaler, regioner og kommuner samt en række praktiserende læger deltog. Region Midtjyllands Koncern HR, Udvikling stod bag konferencen, der begyndte med en paneldebat. Her blev det  tydeligt, at hvis man skal lykkes med at skabe mere sammenhæng i patientforløb, kræver det et bedre samarbejde mellem sektorer og afdelinger.

Herefter kunne deltagerne hente inspiration i otte workshops. Imens bagte solen, og i pauserne gik snakken hen over de høje cafeborde i den hyggelige baggård omkring Centralværkstedet.

På konferencen blev den nyeste forsknings- og praksisviden omkring ledelse på tværs præsenteret. Samtidig markerede konferencen afslutningen på et forsknings- og udviklingsprojekt, som Region Midtjylland har gennemført sammen med Copenhagen Business School for at kaste lys over, hvordan ledelse og koordinering kan forbedres, så patientforløbene bliver mere sammenhængende.

 

Tekstil: Når man rykker i en tråd…

Ninna Meier, postdoc. ved Copenhagen Business School, fortalte om det 3-årige forsknings- og udviklingsprojekt, som lige er afsluttet:

”Sundhedsfagligt arbejde er som et tekstil: Når man rykker i en tråd ét sted, så risikerer man at skabe problemer et andet sted,” sagde hun. Overordnet handler ledelse på tværs om at se opgaven, organisere rammerne og skabe relationerne, forklarede hun.

”Det arbejde, der skaber sammenhængende patientforløb, foregår både i klinikken helt tæt på patienten og i ledelsesarbejdet, når man arbejder med at skabe sammenhæng for grupper af patienter. Vi har valgt at kalde det et ’vævearbejde’, fordi det er arbejde, der forbinder funktioner, arbejdsgange og personer på tværs. Det er altså både et organisatorisk vævearbejde, hvor der er fokus på den store gruppe af patienter, og et klinisk vævearbejde med fokus på at forbinde delene i den enkelte patients forløb.”

Den øgede omlægning til ambulant behandling og de kortere indlæggelsestider betyder, at patienterne er mere hjemme og får mere efterbehandling i eget hjem. Patientens oplevelse af sammenhæng i eget forløb kaldes 'continuity' og er i tegningen vist med blå streger. Den røde streg/cirkel viser den organisatoriske sammenhæng mellem hospitalsafdelinger, praktiserende læge, kommune mv. Den kaldes 'coherence', og selvom den er meget vigtig for patientens forløb, så er der langt mere forskning i continuity. I virkeligheden er coherence og continuity tæt koblet til hinanden.

I praksis har det kliniske vævearbejde med at forbinde delene i et enkelt patientforløb nok altid været der, men det er under pres fra flere sider: Ofte ligger de forskellige behandlingssteder på forskellige lokationer, patienten opholder sig mere hjemme end tidligere, og forløbene skal foregå på kortere tid.

 

Vær flere om at se opgaven

Sammen med Ninna Meier deltog projektleder/organisationskonsulent Susanne Østergaard og chefkonsulent Mette Vestergaard, Region Midtjyllands Koncern HR, Udvikling. Desuden medvirkede ledere fra de tre deltagende afdelinger: Akutafdelingen fra Hospitalsenheden Vest, Kræftafdelingen fra Aarhus Universitetshospital og Medicinsk Afdeling, Regionshospitalet Randers.

Kirsten Slumstrup, centerleder for Socialpsykiatrien Silkeborg Kommune, som bl.a. samarbejder med Psykiatriens Hus, Regionspsykiatrien Midt:

"Ledelse på tværs er en anden måde at lede på end ledelse i egen søjle. Det ligger ikke altid naturligt for os lige at række over. Jeg oplever, at jeg skal arbejde mere med forhandling, forståelse og relationer, når jeg arbejder på tværs. Alle parter skal spørge mere ind og prøve at se tingene med hinandens briller. Det er ikke nok, at en eller to gør det – alle i gruppe skal gøre det. Der kan f.eks. godt være forskellig opfattelse af, hvor stort 'det fælles' skal være."

De tre afdelinger har mødt nogle fælles udfordringer: Der er uforudsigelighed og variation i den kliniske hverdag. Fragmentering skaber overgange. Der er mange accelererede forløb. Og når samarbejdet mellem afdelinger skal gøres til en hverdagspraksis, kræver det en vedholdende indsats.

Susanne Østergaard pointerede vigtigheden af, at man er sammen om at se opgaven og definere, hvad der egentlig skal samarbejdes om. Ingen har det fulde billede af den fælles opgave, og derfor er det nødvendigt at invitere sine samarbejdspartnere og gerne patienterne med, når man skal afdække de fælles problemer og muligheder.

”Når man har fået et fælles billede af opgaven og har prioriteret og organiseret de fælles tiltag, har projektet vist mange eksempler på, at selv småtiltag kan skabe reelle forbedringer,” sagde hun.

 

Kig først på eget område

På Akutafdelingen på Hospitalsenheden Vest var en af erfaringerne, at det godt kan betale sig at sætte fokus på den interne organisering og de interne relationer, inden man går i gang med det tværgående samarbejde med andre afdelinger.

”Det var helt afgørende for, at vi kunne lykkes med at arbejde på tværs, at vi først var blevet kloge på os selv og havde fået vores egen struktur til at fungere godt,” sagde afdelingssygeplejerske Maria Bentzen fra Akutafdelingen.

Det samme fremhævede dagens keynote speaker, Chris Ernst, der er leder på Bill & Melinda Gates Foundation i USA og forfatter til bogen ’Boundary Spanning Leadership’ som kommer i en dansk version i 2017.

Bogen tager udgangspunkt i 168 toplederes oplevelser med at arbejde og lede på tværs af kulturer og faggrænser.

”For at man kan ro båden i samme retning, er man ofte først nødt til at blive klar over sine egne grænser. Hvad er indenfor, og hvad er udenfor?” sagde han til de mange svedende tilhørere, der trodsede sommervejret og – bevæbnet med kaffe, mandler og frugt – lyttede intenst og noterede ivrigt.

”Enhver bro har brug for stærke fundamenter på hver side. Tryghed giver en platform for respekt i forhold til andre, og det giver en platform for tillid. Tillid er essentielt i det grænsekrydsende samarbejde,” sagde han.

 

Retning, tilpasning og engagement

Ifølge Chris Ernst defineres grænsekrydsende ledelse som evnen til på tværs af grænser at skabe:

  • Retning, altså en fælles forståelse af mål og strategi, 
  • tilpasning, altså en fælles koordinering af ressourcer og aktiviteter, og
  • et engagement i den kollektive succes, som er på niveau med eller højere end engagementet    i den enkelte institutions eller gruppes succes.

Alle organisationer oplever fem typer af grænser eller barrierer, nogle mere fremherskende end andre, forklarede han: Vertikale, horisontale, demografiske og geografiske barrierer samt barrierer i forhold til eksterne interessenter.

”Hvad er I gode til?” spurgte han. Temmelig mange mente, de var gode til det vertikale arbejde, men der var også over 30 pct., som mente, de var gode til det horisontale arbejde. Det overraskede den amerikanske ledelsesguru.

”Det, der giver problemer for de fleste er, at organisationens struktur går vertikalt, op-ned, mens arbejdet går på tværs, horisontalt,” sagde han. Genkendeligt for mange, at dømme efter nikkene ved bordene. En af hans pointer var, at grænseområder kan ses både som kanten af eget område og som nye muligheder, områder for innovation.

Niels Villumsen, leder af akutenheden på Vikærgården, Akuttilbud og rehabilitering, Aarhus Kommune, som bl.a. samarbejder med Geriatrisk Afdeling på Aarhus Universitetshospital: 

"Jeg er blevet mere opmærksom på, hvor vigtigt det er, at man definerer den fælles opgave grundigt, når man leder på tværs. Uanset om projektet er stort eller småt. Opgaverne kan defineres ud fra borgernes perspektiv. Så er det også lettere for andre at overtage opgaverne, hvis ildsjæle brænder ud og flytter. Nogle gange bæres det tværgående arbejde af ildsjælepower – de gør det nærmest på trods af organisationsmodstand og økonomiske incitamenter. Når de flytter, skal deres arbejde være forankret, så andre kan overtage."

Chris Ernst’s seks ledelsespraksisser

Chris Ernst pegede på seks ledelsespraksisser, som understøtter det tværgående arbejde, og som relaterer sig til tre overordnede ledelsesopgaver: Ledelse af grænser, ledelse, der skaber fælles grund og ledelse, der opdager nyt land.

”Ledelse af grænser” kan skabes gennem en praksis, hvor lederen fungerer som en ”buffer”, der skaber tryghed internt i organisationen. Og gennem praksissen refleksion, hvor man ser grænsen fra begge sider og dermed forstår de andres perspektiv bedre.

”Ledelse, der skaber fælles grund” kan skabes gennem forbindelser og personlige relationer på tværs, og gennem mobilisering, hvor der skabes nye fællesskaber og en ny identitet på vejen mod målet.

”Ledelse, der opdager nyt land” skabes især af en ledelsespraksis som væveren: Her møder lederen behovet for differentiering og integration internt i organisationerne og forstår samtidig den gensidige afhængighed mellem organisationerne. Vejen går også gennem ledelsespraksissen transformation, som genopfinder organisationen i en ny kontekst.

 

Magt er altid i spil

De otte workshops på konferencen blev afholdt to gange, så alle havde mulighed for at deltage i to. De handlede blandt andet om partnerskaber og virksomhedernes rolle i velfærdssamfundet, ledelse på tværs i et leadership pipeline-perspektiv, forløbsbaseret ledelsesorganisering, samarbejdseksperimentet Sputnik mellem Aarhus Kommune og Aarhus Universitetshospital, om at frisætte medarbejdere til at handle bedst for borgeren, og så var der en samtalesalon med fortællinger om nogle af de mange eksperimenter med ledelse på tværs, som nu begynder at bære frugt.

Mette Haahr, afdelingssygeplejerske og Lena Brønlund, ledende lægesekretær, Akutafdelingen i Viborg: "Det er meget relevant at høre om magtstrukturer. Vi genkender dem fuldt ud. Viden er magt, og magt er viden. Der ligger en stor magt i det naturvidenskabelige paradigme. Det tillægges stor vægt. Så her er stof til eftertanke. Det kan være spændende at blive lidt mere bevidst om sin egen personlige magtbase. Eller at snakke mere åbent om magt i de grupper, hvor vi arbejder på tværs."

Denne skribent slog sig ned ved Morten Kusk Fogsgaards workshop om identitet og ledelsesmagt. Han er erhvervs-ph.d.-stipendiat i ledelses- og organisationspsykologi og er chefkonsulent og partner i konsulenthuset UKON.

”Magt kan blive en negativ faktor i det grænsekrydsende arbejde, fordi den bliver udfordret. Hvem har beslutningskompetence? Hvem sætter målene? Selv om nogle personer har de samme positioner, har de måske ikke samme muligheder,” sagde han og pegede på, at et rum aldrig er magtfrit. Kunsten er at være bevidst om, hvad det betyder i forskellige situationer og navigere i det.

 

Magten har flere sider; Den kan være formel, hvor nogen har et mandat, eller den kan være personlig, hvis en person er dygtig til noget bestemt – men der ligger også en magt i det diskursive, altså hvad man får anerkendelse for i organisationen.

”Det er ikke nok at hænge det tværgående arbejde op på relationer. Man må også arbejde på de formelle og uformelle magtbaser – strukturen,” sagde Morten Kusk Fogsgaard. ”Vi skal turde reflektere over magt, for magt er altid i spil. I alle de tiltag, vi gør, er magt en påvirkende faktor. Modstand er også en form for magt. Når spørgsmålene om magt ikke adresseres, runger de i det fjerne.”

”Det handler i bund og grund om at tænke mere i vi-lederskab end i jeg-lederskab. Vi skal væk fra at være førerhunde og over til: Hvad er vores fælles, ledelsesmæssige opgave.”

Udfordringerne med modstand, magt og i det hele taget samarbejde og ledelse på tværs illustrerede danse- og teatertruppen Don Gnu på bedste vis. De afsluttede konferencen med en forestilling, hvor alle typer af lederskab blev sat i spil – til stor moro for deltagerne.

Danse- og teatergruppen Don Gnu

 

Læs mere om forskningsprojektet Ledelse på Tværs

Du kan læse om forsknings- og udviklingsprojektet Ledelse på Tværs og om erfaringerne fra de tre afdelinger, der deltog, her

Gå ind på adressen øverst på siden for at se videoen.