De to ledere på Fertilitetsklinikken i Skive, Hospitalsenhed Midt har ændret ledelsesstruktur og indført tværfaglige møder hver anden uge for alle medarbejdere. Det har styrket den sociale kapital og skabt holdånd.

Af Jonna Toft, journalist

 

Stemningen på arbejdspladsen er blevet bedre. Holdånden er styrket. De stille medarbejdere er be-gyndt at sige mere på fællesmøderne. Og det er blevet sjovere at gå på arbejde.

Processen med at skabe et bedre psykisk arbejdsmiljø på Fertilitetsklinikken i Skive har varet et par år. Med nogle enkle greb og et vedholdende fokus er det lykkedes de to ledere, afdelingsbioanalytiker og laboratorieleder Betina Boel Povlsen og klinikchef og overlæge Helle Olesen Elbæk, at skabe en mere samstemt ledelse og større tryghed blandt medarbejderne.

De har fået sparring gennem hele forløbet af organisationskonsulent Line Hvilsted Hansen fra Region Midtjyllands Koncern HR, Udvikling.
Betina Boel Povlsen fortæller:
”Før kom der jævnligt medarbejdere ind på mit kontor, som lukkede døren og læssede frustrationer af. Ind imellem sad de og græd. Det oplever jeg slet ikke nu.”

 

"Det var ikke trygt for medarbejderne, at Helle og jeg ind imellem gav forskellige beskeder. Det er vi ude over nu" fortæller afdelingsbioanalytiker og laboratorieleder Betina Boel Povlsen.

 

De to væsentligste redskaber har været en omlægning af ledelsesstrukturen og en ændring af møde-strukturen, som sikrer, at alle medarbejdere får de samme oplysninger samtidig.

Efterspurgte fælles, synlig ledelse

I 2014 var medarbejderne på Fertilitetsklinikken så dygtige til at skabe graviditeter, at de senere blev kåret som Danmarks bedste offentlige fertilitetsklinik af Dansk Fertilitetsselskab.

Men holdånden var ikke ret god, og på et fællesmøde i juni 2014 blev det åbenlyst, at noget måtte gøres. Personalet oplevede, at kommunikationen haltede, de efterspurgte en samstemt og synlig ledel-se, og de følte sig ind imellem forskelsbehandlet af de to ledere.

"Vi spiller hinanden gode nu, 
fordi vi bygger på vores styrker"

Betina Boel Povlsen havde været leder for hele personalet på Fertilitetsklinikken i mange år, og hun ønskede aflastning, da Helle Olesen Elbæk kom til stedet som ny leder. Så de delte personaleledelsen mellem sig: Helle blev med sin lægebaggrund personaleleder for læger og 
sygeplejersker, mens bioanalytikeren Betina var personaleleder for bioanalytikerne, lægesekretærer og servicemedarbejderne. Resten af ledelsesopgaverne deltes de om.

”Det fungerede ikke, men vi kunne ikke sætte fingeren på, hvad der var galt. Her hjalp Line os: Vi talte for lidt med hinanden, vi koordinerede for lidt – og vores ledelsesstruktur tog ikke højde for, at vi er gode til forskellige ting,” forklarer Betina Boel Povlsen.

”Det var ikke det rigtige at dele personale-ledelsen op,” erkender Helle Olesen Elbæk. ”Medarbejderne følte sig ind imellem forskels-behandlet af os. Det er kommet bag på mig, hvor meget det betød. At føle sig retfærdigt 
behandlet er vigtigt for os mennesker.”

"Egentlig er det nogle ret enkle tiltag, vi har lavet, men effekten har været enormt stor," siger klinikchef og overlæge Helle Olesen Elbæk

Klarere opdeling giver ro

En temadag om trivsel og arbejdsglæde i november 2014 blev startskuddet til en proces med omlæg-ninger og fokus på de gode historier. En af opgaverne var at få skrevet alle de ting ned på gule sedler, som trængte til et service-eftersyn. Småt og stort mellem hinanden – fra oprydning i køleskabet til en diskussion om værdier og menneskesyn. Sedlerne bruges stadig, men bunken er mindre.

Samtidig besluttede de to ledere at dele deres områder anderledes op. De tog udgangspunkt i TULE-besvarelserne fra medarbejderne, som gav nogle fingerpeg om, hvad de hver for sig er gode til.

Nu står Helle Olesen Elbæk for den eksterne og administrative ledelse, f.eks. har hun fingeren på pul-sen i forhold til strukturændringer. Betina Boel Povlsen står for hele personaleledelsen. De mere faglige og strategiske opgaver er de fælles om.

”Det betyder, at personalet ved, hvem de skal gå til, og det giver ro. Hver 14. dag holder Helle og jeg ledermøde, hvor vi fastlægger strategi og koordinerer, hvad der skal meldes ud til medarbejderne,” forklarer Betina Boel Povlsen.

”Vi spiller hinanden gode nu, fordi vi bygger på vores styrker. Vi udnytter forskellighederne. Hvorfor bruge krudt på opgaver, man synes er svære, når den anden leder er bedre til det?”

Indførte fællesmøder for alle

Der blev også indført torsdagsmøder for alle ca. 25 medarbejdere og de to ledere. Det foregår hver anden torsdag i en halv time plus frokostpausen, i alt en time. Torsdagsmøderne har erstattet afde-lingsmøder med repræsentanter fra faggrupperne. Der ud over mødes faggrupperne med Betina hver 14. dag. Den nye struktur har gjort de seks årlige personalemøder lidt overflødige, og det overvejes at skære antallet ned.

Medarbejderne laver selv dagsorden til torsdagsmøderne, og lederne skriver også emner på og giver information om procedureændringer eller andet relevant. Er der mere tid, plukker man én af de gule sedler fra temadagen. De hænger på en opslagstavle i rummet. Der tages referat, og det sendes til alle medarbejdere.

”Det er altafgørende, at møderne er tværfaglige. Noget af det, som gik galt tidligere var, at når vi ændrede noget hos én faggruppe, tog vi ikke højde for konsekvenserne hos en anden faggruppe. Derfor er det vigtigt, at alle sidder med, så vi kan få alles viden i spil,” forklarer Betina Boel Povlsen.

Omlægninger med stor effekt

I disse måneder oplever klinikken en stor tilgang af patienter, fordi fertilitetsklinikken i Skejby, er blevet nedlagt, og fertilitetsbehandling nu kun skal foretages i Horsens og i Skive.


”Vi er i en periode med forandringer, og vi kommer til at ansætte lidt flere. Men nu oplever vi en helt anden trivsel hos personalet. Vi får mange gode tilbagemeldinger, når vi har haft møder, og vi oplever, at de medarbejdere, der sjældent siger noget på møderne, nu begynder at blande sig lidt mere. Det er et godt tegn,” siger hun.

Helle Olesen Elbæk tilføjer:
”Det har været en øjenåbner for mig at opleve, hvor lidt, der egentlig skulle til, og hvor stor effekt det har fået. Processen var egentlig ikke svær, det handlede blot om at rette fokus det rigtige sted hen. Nu er medarbejderne trygge, og det gør en verden til forskel.”